Gesteigerte Effektivität & Effizienz in der Strategieentwicklung & -umsetzung - Herkömmliche Strategieprozesse werden heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht...

Von Unternehmen klassisch durchgeführte Strategieprozesse können in der Praxis schnell ineffektiv und ineffizient sein. Dies ist vor allem zurückzuführen auf ein veraltetes Verständnis, wie eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen ist. Die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie werden oft in drei Schritten gedacht:

1. Analyse (Betrachtung der eigenen Stärken und Schwächen zu einem bestimmten Stichtag durch ein Strategieteam)
2. Entwicklung (Definition eines neuen Zielbilds für einen zukünftigen Zeitpunkt, oft 3 bis 5 Jahre, und entsprechende Maßnahmen durch das Management und das Strategieteam)
3. Umsetzung (Durchführung der erarbeiteten Maßnahmen in Form von Projekten, oft durch das Strategieteams unter Aufsicht des Top-Managements)

Von einer höheren Betrachtungsebene aus ist diese Dreiteilung sicherlich nicht gänzlich falsch. Bei genauerer Betrachtung fällt aber auf, dass diese Herangehensweise zu wenig Flexibilität für unterjährige Anpassungen und Veränderungen der Strategie bietet, um den sich schnell ändernden Gegebenheiten des heutigen makoökonomischen Umfelds gerecht zu werden. Zusätzlich erschwert sie die Entwicklung aufeinander aufbauender Strategien. Ein häufiges Szenario ist es, dass Unternehmen im Rahmen einer Strategie eine gewisse Richtung einschlagen (z.B. Zentralisierung), nur um bei der nächsten Strategie die entgegengesetzte Richtung zu verfolgen (z.B. Dezentralisierung). Selbst die Marktgegebenheiten dieses Vorgehen erfordern und es somit notwendig ist, erfolgt eine solch drastische Anpassung oft zu spät und macht die strategischen Entwicklungen der letzten Jahre (in Teilen) überflüssig.

Zusätzlich zeigen viele Beispiele aus der Praxis gemeinsame, jedoch typische Unzulänglichkeiten in Strategieprozessen. Diese werden im Folgenden kurz beleuchtet.

Geringe Einbindung wichtiger Stakeholder: Die Lehre des strategischen Managements empfiehlt bereits seit Langem die Einbindung der Mitarbeitenden in den Strategieprozess. Darüber hinaus ist aufgrund agiler Methoden und dem Customer Journey Gedanken ein Trend zu erkennen, dass auch Kunden verstärkt einbezogen werden. Jedoch ist beides längst nicht in allen Unternehmen gängige Praxis. Zusätzliche Stakeholdergruppen werden fast gänzlich vernachlässigt. Zu den wichtigsten Stakeholdern für die Strategieentwicklung und -umsetzung sind vor allem Lieferanten, Betriebsrat und Shareholder zu zählen. Erstere sind vor allem Impulsgeber für neue Produkte sowie wichtige Empfänger von Informationen über potenzielle Kosteneinsparungen. Betriebsrat und Shareholder sollten vor allem inkludiert werden, um langwierige Abstimmungsschleifen und/oder eine gesamte Ablehnung der Strategie zu vermeiden, z.B. weil diese Auswirkungen auf die Belegschaft haben.

Wenig Raum für Kreativität: Für die Entwicklung neuer Strategien werden typischerweise klassische Analysemethoden wie eine SWOT-Analyse oder Porters 5-Forces angewendet. Diese Tools haben auch weiterhin ihre Daseinsberechtigung und können wichtige Erkenntnisse liefern. Jedoch geht den klassischen Methoden oft das Potenzial zur Kreativitätsentfaltung verloren. In einem guten Strategieprozess muss eine Balance aus Analyse und Kreativität geschaffen werden, um für ausreichend Innovation und Vision zu sorgen.

Unklare Umsetzungsverantwortlichkeiten: Nach erfolgreicher Erarbeitung der neuen Strategie folgt die Umsetzung der Maßnahmen. In manchen Fällen kommt es vor, dass sich der Beginn der Umsetzung unnötig verzögert. Dies ist auf eine fehlende Verantwortungsübertragung der Maßnahmen auf einzelne Personen, im Optimalfall aus dem höheren Management, zurückzuführen. Dies ist auch von hoher Bedeutung während der Umsetzung, da ohne klare Verantwortung Entscheidungen langsam oder gar nicht getroffen werden, worunter Umsetzungszeit und Qualität der Arbeit leiden können.

Ausbleibende Lerneffekte für die Zukunft: Wie oben bereits beschrieben, bieten klassische Strategieprozesse oft unzureichend Flexibilität für Anpassungen. Dies liegt oft an einer ausbleibenden Bewertung sowohl der Strategie als auch des Strategieprozesses. Je dynamischer die Branche, desto wichtiger ist es, regelmäßig zu hinterfragen, ob die eigene Ausrichtung die Marktbedürfnisse befriedigt. Außerdem bleibt ohne retrospektive Evaluierung des Strategieprozesses auch Potential zur Verbesserung des Prozesses liegen.

Lange Dauer des Strategieprozesses: Aufgrund mehrerer Analyse-, Erarbeitungs- und Abstimmungsschleifen ist eine zu lange Dauer des Strategieprozesses in der Praxis gängig. Somit können Informationen aus der Analyse zum Zeitpunkt der Strategieentwicklung oder -umsetzung bereits nicht mehr relevant sein. Außerdem werden so Ressourcen unnötig lange gebunden und nicht in die Umsetzung investiert. Allgemein gesprochen wird bei zu langer Dauer des Prozesses schlicht und ergreifend die Möglichkeit verpasst, für Kunden am Markt frühzeitig Mehrwert zu stiften.

Strategieprozess überdenken!

Die oben genannten Unzulänglichkeiten zeigen, dass Unternehmen den Prozess zur Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategien gegebenenfalls neu denken sollten. Sie müssen sich von dem Gedanken entfernen, Strategien nur alle 3-5 Jahre neu zu definieren, sondern ein kontinuierliches Backup ihres Strategieprozesses initiieren. Dafür braucht es aufeinander aufbauende Arbeitsschritte, regelmäßige Reflexion über Möglichkeiten der Adaption sowie kontinuierlichen strategischen Input für alle Verantwortlichen innerhalb der Organisation. Als mögliche Lösung bietet sich das Framework des ORDAL-Strategieprozess an.

Der ORDAL-Strategieprozess beschreibt die zirkuläre Bearbeitung des Strategieprozesses. ORDAL steht für Orient, Realize, Develop, Act, Learn. Die einzelnen Phasen bauen aufeinander auf, bieten jedoch regelmäßige Möglichkeiten zur Reflexion, um die Effektivität der Strategie zu steigern und die zukünftige Bearbeitung des Strategieprozesses zu verbessern. Es sollte stets drauf geachtet werden, die einzelnen Phasen von ORDAL so effizient wie möglich zu gestalten, um schneller in die Umsetzung der Strategie zu gelangen. Hierfür bieten sich für alle Phasen, vor allem aber für Realize, Develop und Learn, spezifische Formate und Methoden an. Zusätzlich ist der Kerngedanke von ORDAL inklusiv. Das bedeutet, dass für jede Phase verschiedene Stakeholdergruppen miteinbezogen werden. Abbildung 1 bietet eine Übersicht mit Empfehlungen zur Einbindung verschiedener Stakeholdergruppen.

Im Folgenden werden die Details der einzelnen Phasen beschrieben.

Abbildung 1: Der ORDAL-Strategieprozess

Orient: Anders als die restlichen Phasen des Prozesses sollte die Orientierung eine konstante Aktivität einer Organisation sein. Konkret bedeutet es, dass Unternehmen durchgehend den Markt datenbasiert betrachten sollten, um ihre eigene Position zu beurteilen. Hierfür bietet sich eine Strategie-, Inhouse Consulting- oder Markt Intelligence Abteilung an. Die Verantwortlichen sollten zu jedem Zeitpunkt aussagefähig bezüglich Markttrends, Entwicklungen bei Wettbewerbern, neue Technologien sowie wechselnde Bedürfnisse der Kunden und ggf. sogar Mitarbeitenden sein. Die Ergebnisse aus der kontinuierlichen Analyse ist die Ausgangsbasis für die Strategieerarbeitung. Sie kann aber auch während der Strategieumsetzung hilfreich sein, um spätere Entscheidungen zu beeinflussen oder bei der fortlaufenden Anpassung der Strategie zu helfen.

Realize: Die Kernaufgabe in der Realisierungsphase ist die Beschreibung und Überprüfung des "Selbstverständnisses" der Unternehmung. Hierbei steht vor allem die Gegenprüfung von Vision, Mission und Werten mit dem aktuellen Marktumfeld, der eigenen Geschäftsmodelle und den Prozessen sowie den Bedürfnissen und Skills der Mitarbeitenden im Vordergrund. Auf Fragen wie „Ist unsere früher definierte Vision vor dem Hintergrund der Markveränderungen immer noch aktuell?“ oder „Stehen unsere definierten Werte mit denen unserer heutigen Mitarbeitenden noch im Einklang“ sollten hierbei Antworten gefunden werden. Es empfiehlt sich, abhängig vom Themenschwerpunkt, verschiedene Stakeholder wie Mitarbeitende oder Kunden miteinzubeziehen.

Develop: Diese Phase bildet den Kern der Strategieentwicklung. Abgeleitet aus Vision, Mission und Werten wird unter Einbeziehung der Daten aus der Orient-Phase das strategische Zielbild für das Unternehmen entwickelt. Dieses Zielbild sollte innerhalb der nächsten drei Jahre erreichbar sein. Nach der Definition des Zielbilds sollte dieses in verschiedene Teilaspekte des Zielbilds zerlegt werden. Dies hat mehrere Vorteile. Zuerst können aus den Teilaspekten einfacher Maßnahmen zur Umsetzung abgeleitet werden. Diese Maßnahmen sollten anschließend mit Verantwortlichkeiten und Sponsoren belegt werden. Zweitens können die Teilaspekte mit sinnvollen KPIs hinterlegt werden, um später den Erfolg messbar zu gestalten. In manchen Fällen kann dies in der Act-Phase nachgeholt werden, wenn die Datensammlung und Zieldefinition zu zeitaufwändig sind. Es zählt, schnellstmöglich in die Umsetzung zu kommen. Der dritte Vorteil der Zerlegung ist, dass die Strategie später auf einzelne Bereiche, Abteilungen und Teams heruntergebrochen werden kann. Dies ist essenziell, damit Mitarbeitende verstehen, welchen Mehrwert ihre eigene Arbeit für das Unternehmen hat.

Wie auch bei der Realize-Phase ist in der Develop-Phase die dringende Empfehlung, verschiedene Stakeholder mit in die Erarbeitung mit einzubeziehen. Das sind vor allem Kunden, Lieferanten und Mitarbeitende, um die Strategie zu spezifizieren und somit die Wahrscheinlichkeit auf eine effektivere Strategie zu erhöhen. Shareholder und Betriebsrat sollten aus Gründen der Effizienz, zur Vermeidung langer Abstimmungen, beteiligt werden.

Act: Für die Umsetzung der Strategie sollte ein Programm aufgesetzt werden, welches aus mehreren Projekten besteht. Die Projekte leiten sich aus dem aufgesplitteten Zielbild ab. Wichtig ist, dass schnell die Verantwortlichen und Projektmitarbeitenden bestimmt werden. Eine der größten Gefahren bezüglich Ineffizienz im gesamten Strategieprozess ist es, zu lange bei der Bildung von Projektteams zu verweilen und nicht bereits an den Inhalten der Strategie zu arbeiten. Im Optimalfall wurde ein Großteil der Projektmitarbeitenden in den vorherigen Phasen bereits involviert.

Zusätzlich zu den einzelnen Projekten sollte auch ein übergeordnetes Programm-management aufgesetzt werden. Die Kernaufgaben des Programmmanagements sind die Sicherstellung von Abstimmung und Synergien innerhalb der Projekte, die Kommunikation des Fortschritts an die Unternehmensführung und die Sicherstellung der einheitlichen Richtung aller Projekte.

Learn: Das Lernen aus der eigenen Strategie und deren Entwicklung stellt den Schlüssel zu einem langfristig effektiven und effizienten Strategieprozess dar. Ungefähr 9-12 Monate nach erfolgreichem Abschluss der Strategieentwicklung (Develop) sollte das Unternehmen in Form eines Workshops ein erstes Mal Review durchführen. In diesem Workshop sollten vor allem zwei Fragen beantwortet werden. Erstens: „Wie erfolgreich ist unsere bisherige Strategie und wo müssen wir gegensteuern?“. Zweitens: Wie verlief unser Strategieprozess und wie können wir diesen beim nächsten Mal optimieren?“.

Die erste Frage stellt hierbei den Effektivitätsgedanken der Strategie in den Vordergrund. Wenn die entwickelte Strategie am Markt nicht erfolgreich ist, sollte schnellstmöglich der gesamte Prozess neu gestartet werden, um geeignete Maßnahmen zu entwickeln. Falls einzelne Maßnahmen am Markt keine Früchte tragen, kann überlegt werden, lediglich die Einzelmaßnahme zu adaptieren oder abzuschaffen. Hierbei ergibt es Sinn, spezifische Stakeholder, vor allem Kunden, in die Reflektion miteinzubinden.

Bei der zweiten Frage steht die Effizienz des Prozesses im Vordergrund. In einer retrospektiven Betrachtung sollten sich Unternehmen hierbei Gedanken über folgende Aspekte machen:

• Möglichkeiten zur Verkürzung der Dauer der Phasen Realize, Develop und Act
• Prüfung der internen Teilnehmenden am Strategieprozess auf Anzahl und Wertbeitrag zur Strategie
• Prüfung der externen Ressourcen (Stakeholder) auf den Wertbeitrag zur Strategie
• Das Setup sowie den Ablauf der Workshops (Ort, externe Begleitung etc.) zur Steigerung der Qualität der Strategie
• Die Qualität der Daten aus der Orient-Phase als Hilfestellung zur Strategieentwicklung
• Die Anwendung spezifischer Tools und Methoden und deren Erleichterung des Strategieprozesses

Strategieprozess als Kernkompetenz

Allgemein gesprochen sind Unternehmen ständig darauf bedacht, ihre eigenen Prozesse qualitativ zu verbessern und Durchlaufzeiten zu verringern. Auch wenn der Strategieprozess seltener als andere Prozesse durchgeführt wird und somit weniger präsent ist, sollte hierbei der gleiche Optimierungsgedanke in den Köpfen der verantwortlichen Personen verankert sein. Dafür bietet der Ansatz des ORDAL-Strategieprozess eine passende Vorgehensweise. Für die Definition der neuen Strategie eines Unternehmens sollten nicht nur alle Phasen durchlaufen werden, sondern auch der gleiche Wert auf alle Phasen gelegt werden. Nur so kann eine langfristige Verbesserung des Prozesses und somit der Strategien sichergestellt werden. Wie die Phasen inhaltlich konkret ausgestaltet werden, ist jedoch unternehmensindividuell. Einerseits natürlich, weil interne und externe Gegebenheiten für jedes Unternehmen unterschiedlich sind. Andererseits aufgrund der kritischen Evaluierung der Arbeitsschritte und -ergebnisse im Rahmen der Learn-Phase. Die Verantwortlichen des Strategieprozesses sollten sich daher vor Beginn des Prozesses intensive Gedanken über einzubindende interne und externe Personen, Methoden und Formate sowie diskussionswürdige Inhalte und erwartete Ergebnisse machen.